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专访 走马上任后的孙坚,对于首旅如家的未来还有这些话要说

每日旅游新闻2020-09-30 09:06:09

2015年底,如家宣布,首旅酒店集团将私有化如家酒店集团。之后,业界对其并入首旅系后整合举措的种种猜测与揣度,从来没有停止过。

9月8日,首旅酒店集团宣布,聘任孙坚任公司总经理职务,同时,孙坚将继续兼任如家酒店集团董事长、CEO。这似乎意味着,如家管理层在未来首旅酒店业务板块中的重要性和决策力。

此次新的管理团队的宣布,表明市场化运作将在新组织中成为主导,新酒店集团会延续如家一如既往贯彻的市场化运作方式,并融合首旅酒店中高端的优势,发展成为一个全新的酒店集团。而这也可以看作是首旅集团在国企改革里做出的表率,实施混改开始走出现代化公司治理的重要一步。

实际上,就如家本身而言,这些年一直在稳健、低调的发展。在中国经济市场的转型期,互联网与共享经济的新时代,作为掌门人的孙坚始终对市场、行业及未来的发展战略有着清晰的、明确的判断。

加入首旅之后,针对未来新首酒业务发展战略,孙坚接受新京报记者专访,表示将坚持“向存量要发展、向整合要发展、向创新要发展”的战略,持续发力中高端酒店市场,并以开放、包容的心态与方式,打造一个面向未来的顾客价值生态链。

随着这些战略的逐渐实施,也许,新首酒将成为未来首旅大集团中的“自贸区”,而如家+首旅将实现1+1>2的成果。

坚持“向存量、整合、创新要发展”的战略,发力中高端酒店市场,以开放、包容的心态与方式,打造面向未来的顾客价值生态链!

存量、整合与创新是首旅如家发展的战略重点

新京报

首旅兼并如家,将成为国内第二大酒店集团。近年来酒店兼并或者结盟案例频出,包括铂涛与锦江,华住与雅高等。与其他酒店集团相比,如家与首旅的兼并又有什么特点?

孙坚:
中国酒店行业经过迅猛发展之后,进入市场转型期,尤其是2014年至2015年,面临巨大挑战。此时各个酒店集团通过合并与整合,以寻求更大的机会,这是一个通用的商业逻辑,也是战术上的调整。实际上,大家对未来的战略构思并没有那么明确,但是会通过并购、重组来梳理整个市场及未来发展方向——至于效果,3、5年后将会更加清晰。

锦江和首旅作为国内最大的旅游集团,通过兼并重组的方式,依然保持了其地位。此外,二者兼并后的发展方向也有共同之处,如全系列发展,包括更丰富的品牌、产品结构、市场元素等;未来将从纯粹的酒店业务、消费功能本身,向住宿产品深度和顾客价值广度应用方面探索等。而首旅集团的特点是更为注重横向布局,除了酒店,还有餐饮、旅行社、主题公园等。未来整个首旅酒店将会以住宿为核心,综合首旅集团旗下的相关资源打造一个顾客价值生态圈。

新京报

从首酒新团队上任,可以看到合并后酒店集团市场化导向的决心,你认为未来如家及新首酒发展战略将是什么?

孙坚:
首先,向存量要发展。截至今年6月底,新的酒店集团共拥有3187家酒店。按照当前的发展量级,即使每年新增400-500家酒店,从整体而言,都只是15%左右的增量。如何挖掘现有3000家酒店的潜力,对现在以及将来的酒店集团更为重要,也更能提高效率和效益。

其次,向整合要发展。如家与首旅合并后,品牌虽有重叠,但对多元化品牌发展的酒店集团而言,这不是一个难题,重点是要突出各个品牌的定位与个性。因此整合的重点在于系统整合与上下游资源整合,前者包括信息、预订、会员系统等,后者则是如何与首旅系运营与投资的相关产业产生联动效应。

第三,向创新要发展。在新形势下,酒店经营需要创新的理念,包括商业模式、组织架构等。传统理念里,酒店定位为顾客旅游中的住宿场所,强调其功能性,而未来酒店应该是一个生活空间甚至是生态圈,更多需要跨界、融合。

“与封闭式的顾客生态圈相比,更倾向于开放式”

新京报

去年年底,酒店行业进入寒冬,酒店纷纷向中端市场转型,必将导致中端酒店拥挤不堪。你曾提到过如家的战略重点之一是发展中高端酒店,如何才能在混战中避免同质化,树立自我特色?

孙坚:
首先,我并不认为是经济型酒店的寒冬。只是年轻人吃得太快、太饱,有点不消化,而未来经济型酒店只是需要一个消化的过程。其次,中国“一窝蜂”现象很普遍,这本身也是市场化的产物。从消费市场来看,商务活动及旅游休闲消费的升级,85后年轻消费者的个性选择,都加大了中端酒店需求量;而从酒店经营者来说,随着成本提高,产品更新迭代是必然趋势。

因此“标准化规模化”的发展将不再是酒店未来的永恒道理,“定制化规模化”的发展才是避免同质化的趋势。比如,要发展5000家酒店,起码设有10到15个品牌,才能满足个性化需求,也恰恰符合未来差异化竞争的要求。标准化规模化体现在管理系统、后台数据系统和未来上下游的整合系统,而定制化则体现在前台。

新京报

在业内人士看来,经济型酒店向中高端酒店转型,具有先天的基因缺陷,尤其是品牌形象的认知度,以及管理人才短缺等。如家与首旅合并后,如何能利用后者的管理资源优势来弥补自身的不足?

孙坚:
我们也曾经担心“如家”固有的经济型酒店印象,比如在做和颐酒店时就刻意淡化如家品牌。但有趣的是,在网络信息时代,当下年轻人更在意自身体验,而非品牌的传统印象。从今天的经营业绩来看,你完全可以放心,我们的中端品牌如家精选开在北京东四的门店,RevPAR都是600到700。

在中高端酒店管理和服务方面,我们的确还不够专业。而这恰恰是如家和首旅有嫁接的东西。首旅建国、首旅京伦等所积攒的中高端管理系统、人才资源优势,加上国资背景所带来的在地方国资等的丰富资源,可以让如家在中高端酒店市场快速“进入状态”。同时,如家的市场化运作、运营管理、系统研发培训等方面的优势,也是首酒所急需的。我们做的第一个项目就是“中高级酒店管理宝”概念,二者相互学习,相互融合,整合发力,这也就是说为什么如家与首酒未来可是实现1+1>2的效应。

 “核心业务依然是住宿,未来我们只做接口”

新京报

在互联网+时代,酒店已经不仅仅是住宿空间,更有无限可能性,很多酒店企业在做跨界业务,但是落地并不理想,如家和首酒未来如何在共享经济这块取得成绩?

孙坚:
实际上,大家都在做顾客价值服务链,但与封闭式的顾客生态圈相比,我更倾向于开放式的。

如家的核心业务依然是住宿,未来我们只做接口,而不必亲力亲为做跨界的购物、娱乐等。我认为,共享不仅仅是面积共享,从酒店跨界到公寓、咖啡或者Mall等,更多的是和上下游产业、顾客价值产业链的连接,而作为酒店应该更专注做自己的事情。

目前,我们最重要的是把酒店产品和服务做好,吸引更多的客人,并细化这些会员数据,然后用开放的心态,用共享、共赢的心态和别人合作。未来的“差异化”,是你和别人合作制造差异化——而跨界恰恰是实现差异化的重要商业模式。

另一方面,首旅天然拥有跨界优势,旗下业务涉及酒店、餐饮、旅行社、景点、汽车、地产等行业,都是发挥跨界整合、进行互联网营销良好的资源,比如如家已经和首汽顺利合作。


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